【上海氣動黃油機(jī)廠家講述】華為人才無數(shù)，為何只有這個女人能與任正非比肩？

【上海氣動黃油機(jī)廠家】在華為，任正非是絕對的精神領(lǐng)袖，但是孫亞芳卻能做到和任正非比肩，不僅公司其他高層要服從她的指揮，就連任正非公開場合也稱她為“孫總”。

就像武則天與唐高宗并稱“二圣”一樣，在公司傳閱文件上，也只有孫亞芳和任正非能夠署名“某總”，其他人都得署全名。

華為從不缺少功勛卓著的封疆大吏或一方諸侯，也不乏李一男這樣的少年天才。能與任正非平起平坐的，為何是孫亞芳？

【特別的董事長】

僅有的公開資料顯示，孫亞芳和任正非同為貴州人，1955年出生，1982年畢業(yè)于電子科技大學(xué)。曾在體制內(nèi)單位做過技術(shù)員、教師、工程師等，1989年開始進(jìn)入華為工作，先后擔(dān)任市場部工程師、華為大學(xué)校長等十來個不同職位。自1999年開始擔(dān)任華為董事長兼常務(wù)副總裁至今。

隨著華為獲得舉世矚目的發(fā)展，孫亞芳也逐漸進(jìn)入公眾視野，得到廣泛關(guān)注。

2010年，她與美國“第一夫人”米歇爾•奧巴馬同列《福布斯》雜志公布的“最有權(quán)勢女性”年度榜單，是唯一一位入選的中國女性；

2011年，她榮登《財富》中文榜發(fā)布的“中國最具影響力的商界女性”榜單之首，是唯一管理世界500強(qiáng)企業(yè)的實權(quán)人物；

2013年，她再次進(jìn)入福布斯“最有權(quán)勢女性”年度榜單，排名第77；

2016年，她是“中國最具影響力的25位商界女性”之一；

2017年，在福布斯發(fā)布的“中國最杰出商界女性排行榜”中，她位列第二。

成就如斯，聲名顯赫，本該報道云集。然而，翻看新聞，你卻發(fā)現(xiàn)，她是只見其名、不知其人。

據(jù)說，華為原本沒有董事長一職，公司里里外外都由任正非一人承擔(dān)。1998年前后，華為因為營銷戰(zhàn)術(shù)、股權(quán)、貸款等問題頗受外界質(zhì)疑。心力交猝的任正非深感公司對外溝通的重要性，因此，處心積慮提議孫亞芳出任董事長，負(fù)責(zé)外部溝通與協(xié)調(diào)，自己則繼續(xù)擔(dān)任總裁一職，專攻內(nèi)部管理。

關(guān)于如何“處心積慮”，前華為副總裁劉平在《華為往事》中描述：

公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。華為股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務(wù)部的資深工作人員。這次會議的主題是選舉公司董事長，候選人只有一個，就是孫亞芳。【上海氣動黃油機(jī)廠家】

任總在會上親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經(jīng)歷。最后，任總說：“我年紀(jì)大了。沒有精力去處理社會上的各種關(guān)系。孫亞芳同志年富力強(qiáng)，善于處理各種復(fù)雜的社會關(guān)系。我將集中精力做好公司內(nèi)部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長”。

當(dāng)時公司高層有一些反對意見，所以上午并沒有馬上表決。休會期間，任總單獨找一些高層干部進(jìn)行談話，估計是做他們的思想工作。下午，進(jìn)行無記名投票。在等待計票結(jié)果期間，任總顯得非常輕松愉快。

計票結(jié)果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。晚宴上，任總非常開心，平時從不敬酒的他一反常態(tài)，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

對于為何推舉孫亞芳擔(dān)任董事長，任正非說，孫亞芳的最大功績是建立了華為市場營銷體系。外界評論認(rèn)為“孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個外交高手”。

而更深層的原因則是，此時，任正非已經(jīng)覺得孫亞芳是最“懂”自己的那個人，可堪大任。

孫亞芳外形秀麗、舉止有禮，名校畢業(yè)的學(xué)歷背景加之國家機(jī)關(guān)工作熏陶出來的知性氣質(zhì)，對于當(dāng)時處于發(fā)展初期、人才相對匱乏的民營企業(yè)華為來說，可謂一股清流。

關(guān)于孫亞芳在華為的首次公開亮相，有一個廣為流傳的故事：

在1992年前后，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒發(fā)工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不準(zhǔn)該怎么辦。

最終，一個剛進(jìn)入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發(fā)放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領(lǐng)到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內(nèi)部各種問題迎刃而解。新產(chǎn)品很快研制出來，華為順利走出困境。

這個故事體現(xiàn)的是孫亞芳的膽識和魄力。實際上，在此之前，她就表現(xiàn)出自己與眾不同的一面。

1989年，華為在深圳正式注冊成立才兩年，草創(chuàng)時期，資金周轉(zhuǎn)常常面臨困難。一直在穩(wěn)定、體面的國家機(jī)關(guān)工作的孫亞芳，正是選擇在這一年加入華為。當(dāng)時的社會環(huán)境，一位女流敢于放棄體制內(nèi)工作加入初創(chuàng)公司，勇氣已非常人。

坊間傳言還未進(jìn)入華為之前，在國家機(jī)關(guān)工作的孫亞芳，對任正非有知遇之恩，曾動用個人關(guān)系幫助華為獲得貸款，“救過華為的命”。在體制內(nèi)工作僅幾年的孫亞芳便有如此關(guān)系和作為，可見其個人能力之非同一般。

孫亞芳同學(xué)評價說，上大學(xué)時，她很受同學(xué)們歡迎，經(jīng)常牽頭組織班級集體活動。成績在全班90人里排前十，還是學(xué)習(xí)代表。畢業(yè)后幾次同學(xué)聚會，她都無暇參加，但是“她對同學(xué)挺熱情的，找她辦個事，她不會因為是同學(xué)就給你辦，但出來吃個飯是沒問題的”?！旧虾?a href="http://www.yepbw.cn">氣動黃油機(jī)廠家】

董事長在企業(yè)通常是規(guī)劃版圖或者決策指揮的角色。一般認(rèn)為，董事長職務(wù)級別高于總裁。但是，對于任正非這樣個性強(qiáng)悍又極具操作力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，在多數(shù)場合，孫亞芳的真正作用是他的助手、參謀、政委，尤其是他不愿出面或不便出面的場合，由孫亞芳充當(dāng)特使角色，更有助于問題解決或工作推進(jìn)。

自稱“土老帽”的任正非，個性直率明了，從不云遮霧罩，而孫亞芳則比較洋派，曾在哈佛商學(xué)院進(jìn)修，一口流利的英文加之出眾氣質(zhì)，使她成為“華為的名片”。

 

孫亞芳擔(dān)任華為董事長，實際是確立了任正非一把手、孫亞芳二把手的高層管理模式，開啟了華為“左非右芳”新時代。從此以后，孫亞芳的身影開始出現(xiàn)在華為的許多對外活動上，而向來不喜社交的任正非則更加理所當(dāng)然地“龜縮”到幕后。

在她和任正非的共同領(lǐng)導(dǎo)下，華為成長為一家具有約18萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上人口的巨型公司。

【真正的實力派】

外界給孫亞芳貼了很多標(biāo)簽，比如“華為女皇”、“國務(wù)卿”等，以示她在華為的盡享尊榮。但其實這些稱號單獨拿出來都不足以概括她在華為的作為和成績。

比如，“女皇”說的是她在領(lǐng)導(dǎo)開展具體業(yè)務(wù)工作中的作為和成績，“國務(wù)卿”說的是她在華為對外交流中的作用和地位，“參謀”、“政委”等說的是她對任正非思想的影響和在公司內(nèi)部協(xié)調(diào)中的作用，而這些綜合在一起才能構(gòu)成作為“世界500強(qiáng)實權(quán)人物”的孫亞芳。

■ 建立華為“狼性”營銷體系

主管市場工作時孫亞芳領(lǐng)悟到，在通信供應(yīng)領(lǐng)域，華為研發(fā)技術(shù)與競爭對手相差無幾，很難憑其拉開差距，而建立嚴(yán)密市場體系可以讓華為領(lǐng)先于對手、出奇制勝。

自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為“狼性”市場銷售體系，并因此得以在一眾能人悍將中脫穎而出，確立自己實力派的地位，《福布斯》雜志曾評價她為“市場殺手”。

對于外人來說，華為營銷人員在很大程度上代表著華為的形象。截止2014年，華為銷售隊伍人數(shù)多達(dá)7000余人，他們大部分名牌大學(xué)畢業(yè)，并且經(jīng)過華為的魔鬼訓(xùn)練，之后投入到市場一線。

據(jù)說華為營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國企業(yè)史上前所未有的。

關(guān)于這支“狼性”隊伍的作戰(zhàn)方式和戰(zhàn)斗力，曾在華為從事人力資源工作、華為先進(jìn)考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯圣平在《走出華為》一書中描寫道：

華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執(zhí)著、不屈不撓的進(jìn)攻者。

“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”任正非曾如是說。在本土賣出一流市場之后，華為營銷鐵騎橫跨亞非歐，甚至把戰(zhàn)火燒至太平洋彼岸的美國。

所以，輿論甚至認(rèn)為，技術(shù)不是華為公司的核心競爭力，營銷才是，而華為營銷核心的核心就是孫亞芳帶領(lǐng)下的營銷鐵軍。

 

業(yè)內(nèi)人士把華為營銷人才的發(fā)展概括為三個階段：

一是被比喻為“土狼”的階段。環(huán)境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出于酒水、保健品等行業(yè)，依靠類似土狼的獵食風(fēng)格和農(nóng)村游擊隊式的作戰(zhàn)打法，搶占市場縫隙。

這種市場策略初期保證了企業(yè)的生存，但是隨著行業(yè)發(fā)展，逐漸難以應(yīng)對不斷上移的總部集中采購模式。任正非等華為高層看到了這一變化，于是就出現(xiàn)了1996年孫亞芳帶領(lǐng)的市場人員集體大辭職事件，由此開啟土狼變身之旅。

二是被比喻為“獅子”的階段。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領(lǐng)地一樣，在市場大發(fā)展中，華為培養(yǎng)起來一批善于分割市場、經(jīng)營領(lǐng)地并能協(xié)同作戰(zhàn)的“獅子”型營銷干部。他們接受市場洗禮并迅速成長為具有全球視野的行業(yè)精英。

這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

三是被比喻為“大象”的階段。大象體量巨大、團(tuán)隊出行、抗風(fēng)險能力強(qiáng)，不以其它動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運營和風(fēng)險管控。這時，一批研發(fā)和服務(wù)型的營銷干部被塑造出來。

他們能夠站在運營商立場思考問題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢共同規(guī)劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運營商體系的營銷能力復(fù)制到企業(yè)客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業(yè)務(wù)問鼎全球打下基礎(chǔ)。

由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳主導(dǎo)的。在擔(dān)任董事長后，她兼任副總裁，依然主管市場營銷和人力資源部門，直接領(lǐng)導(dǎo)、實現(xiàn)了“獅子”和“大象”的階段。【上海氣動黃油機(jī)廠家】

出身通信業(yè)的孫亞芳對行業(yè)發(fā)展始終保持著清醒認(rèn)識。她很早就提出，要使通信制造業(yè)走向繁榮，“只有運營商贏得利潤和生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存。因此，昔日競爭對手可以成為合作伙伴”。

基于這種理念，華為不斷與業(yè)界同行合作，實力大增。2016年華為銷售收入超過5200億，同比增長達(dá)32%、凈利潤超過370億，成為名副其實的通訊行業(yè)領(lǐng)跑者。

■ 建立堪稱典范的華為人力資源考評體系

同是在1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設(shè)。人才是最關(guān)鍵的資源，科學(xué)的選、育、用、留的人力資源體系建設(shè)，遠(yuǎn)比某個領(lǐng)域取得具體的優(yōu)秀業(yè)績重要的多。

改變始于1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內(nèi)部整訓(xùn)運動。時任市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶領(lǐng)自己團(tuán)隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。

這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的運動，實質(zhì)上確定了華為“能上能下”的人才管理機(jī)制，后來經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無法生根。”

 

自1997年華為對整個人力資源價值管理做了一個頂層設(shè)計，提出勞動知識和企業(yè)家資本、知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是華為價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，這意味著核心待遇體系要向企業(yè)家和知識創(chuàng)新者傾斜。

企業(yè)人力資源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明確誰能把蛋糕做大，建立科學(xué)、全面、系統(tǒng)的價值評價體系，使人力資源管理有法可依。對于這套體系的建立和使用，孫亞芳認(rèn)知明確、目標(biāo)清晰。

1999年，市場部的副總裁們一起討論部門干部問題。大家認(rèn)為部分中干安于現(xiàn)狀、缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓力不足、缺乏憂患意識，于是一致同意在市場部再來一次類似1996年的中干競聘活動。

得到匯報后，孫亞芳斬釘截鐵地說：“不同意。競聘是那時我們因為無法準(zhǔn)確判斷一個人不得已而為的特殊做法，是小公司的做法。華為這幾年人力資源評價系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系運作來考察干部，‘壓力不足’是因為我們沒有執(zhí)行評價體系而不是因為沒有發(fā)起競聘。”

華為人力資源體系最成功的三點是，人力資源儲備、人員長期激勵和強(qiáng)勢優(yōu)秀企業(yè)文化的建立和貫徹。前兩者可由薪酬體系集中反應(yīng)。

人才爭奪是企業(yè)競爭的根本。1999年，華為開出本科薪水4000元人民幣和800塊飯補(bǔ)，在當(dāng)時優(yōu)于絕大多數(shù)企業(yè)。2001年左右公司開始海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至可能“一鍋端”。

在華為工作標(biāo)志著高收入。根據(jù)華為2015年年報，全年公司花在員工身上的錢達(dá)1377億，17萬員工人均年收入超過80萬。華為還有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵計劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。

目前，在華為，年薪百萬的超過1萬人，年入500萬的超過1000人。這些長期激勵為華為留住了大量人才。

華為企業(yè)文化對人力儲備和人員激勵起到了重要支撐作用。每年新招幾千名本科生，如何消化吸收靠的就是企業(yè)文化。

華為人力資源體系是任正非“以奮斗者為本”管理哲學(xué)的體現(xiàn)，孫亞芳把它變得可以落地執(zhí)行，讓華為在人才隊伍建設(shè)上取得相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，并在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

 

華為非常重視研發(fā)投入，2016全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜中，華為排名中國第一、世界第八，全年共投入人民幣約608億元，是BAT研發(fā)投入總和的2倍還多。

而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門被視為對華為貢獻(xiàn)最大。

【代表任正非】

孫亞芳在華為的地位可謂一人之下、萬人之上。公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但是都需要直接或間接向?qū)O亞芳匯報。

一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報欄只有任和孫以“總”相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；孫亞芳直接主管的市場和人力部門的文件，只抄報給她一人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，任正非在公開場合也都是以“孫總”相稱，對其他副總裁則直呼其名。

一位離任老部下在《走出華為》書中描述：

“在華為，只有孫對直接下屬的訓(xùn)斥和任正非有得一比，甚至對于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴(yán)厲。在我所經(jīng)歷的場合除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對她向來都退避三舍，從不正面頂撞。”

華為從不缺少功勛卓著的封疆大吏或一方諸侯，也不乏李一男這樣的天才，與任正非比肩的為何是孫亞芳？

華商君認(rèn)為，工作能力強(qiáng)悍僅是一個方面，還有很重要的一點，就是孫亞芳是最“懂”任正非的人，他們可以稱得上是“知己”。

 

曾有評論說，任正非脾氣暴躁但視野開闊，觀察和學(xué)習(xí)新事物的能力極強(qiáng)，時常覺得下屬難以領(lǐng)會自己的意圖，并習(xí)慣性地罵他們“笨得像豬一樣”，唯獨孫亞芳總是在第一時間便能領(lǐng)悟他的意思。

任正非同時具有軍人的粗獷和喜歡寫文章表達(dá)自己思想的細(xì)膩，經(jīng)常像一個威嚴(yán)的班主任對待自己的學(xué)生一樣給下屬留“命題作文”。而孫亞芳就是他最得意的那個“學(xué)生”。

1998年，孫給任一個報告，提出三個觀點得到任正非認(rèn)同，后來被其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。這三個觀點是：一、知識經(jīng)濟(jì)時代，社會財富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識、管理創(chuàng)造的，因此要體制創(chuàng)新；二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任的人成為管理者；三、一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。

高處不勝寒，任正非的孤獨有目共睹。44歲開始經(jīng)商，幾近白手起家，又從來不甘人后。為了實現(xiàn)目標(biāo)，他唯一的嗜好就是閱讀，幾乎沒有朋友。但是，企業(yè)做大以后，他需要一個靈魂上更靠近、也更安全的朋友，尤其是在李一男事件之后。

孫亞芳符合這個需求。在兩人廣為流傳的重要文章中，他們都喜歡用“戰(zhàn)爭方法論”來論述華為的市場得失及公司戰(zhàn)略。孫亞芳長文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報告之一；她的文章多次被任正非引用，《小勝靠智，大勝在德》還被刻上石碑豎于華為總部。

同時，孫亞芳在華為“最有權(quán)勢，也最沒權(quán)勢”，前者說的是她身居高位、倍享尊榮，后者則是與其他高管相比，她并沒有真正主管過哪一塊業(yè)務(wù)，也就沒有自己的班底和手柄。

孫亞芳還具有女性特有的高情商。在任正非母親出車禍時，她第一個趕到現(xiàn)場，讓任正非深受感動。在任正非需要一桿槍時，她會挺身而出、沖鋒陷陣，比如“集體辭職”事件。

她有智慧，善察人心，解決難題。在李一男“背叛”后，她在任正非的“考試”中給出“不要挽狂瀾于既倒的‘英雄’”的答案；在有員工因“過勞死”引起外部種種譴責(zé)和猜疑、內(nèi)部人心動蕩之時，她在“憤怒”之余不忘寫上一篇“原生家庭論”。

她還有膽魄，面對強(qiáng)悍如鐵的“老板”并不唯唯諾諾。華為老員工講述:

某次，市場部高層們開會討論市場策略以及人力資源相關(guān)事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進(jìn)來，不論三七二十一，站著就開始發(fā)表觀點：“你們市場部應(yīng)該選那些有狼性的干部，比如說某某這樣的干部就不能晉升。”

任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：“老板，某某不是你說的這個樣子，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，轉(zhuǎn)身就往外走，喃喃地說：“你們接著討論吧。”后來，“某某”這位辦事處主任升任高級副總裁。

曾有評論說，“孫亞芳有勢力，是說她在華為就代表著任正非。”在中國，恐怕再沒有第二個大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣，在近20年時間里一直是最佳拍檔【上海氣動黃油機(jī)廠家】

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